云泰商业财务共享系统在去年正式上线，旨在优化人力成本，实现总部与所有在营项目财务信息共享，为公司信息化管理进程的推进奠定基础。

作为一种战略性业务规划，共享服务中心通过对人员、技术和流程的有效整合，在更大范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多附加值。

在云泰到家战“疫”中，面临与外部团队对接、总部与10多个项目远程对接的突发任务需求，云泰商业财务共享中心显示了超强战斗力与协同力。

付款、退款环节对于“云泰到家”用户体验至关重要。财务共享中心副总经理傅颖卿带领总部与项目团队，把这些环节一一跑通。

在短短100多小时内，要把云泰商业10多个项目的精华商品都搬到线上，实现疫情之下在云端指尖一点，即可逛遍这10多个购物中心畅快买买买，从财务共享中心视角看，最紧急的任务就是让钱在“云泰到家”流动能够原路进出，也就是说，流畅的付款、退款体验，是用户使用体验的重要一环，也体现着平台对于商户交易不同场景的技术支持能力。

财务共享中心副总经理傅颖卿正式接到这个任务时，不论是总部、项目财务条线，还是合作方猫酷，都是第一次，几乎没有案例可以学习照搬。

场景切换到2月14日当天，台州的王先生在“云泰到家”平台上，下单了一包挂耳咖啡。他选择微信支付下单，咖啡钱直接转入了北京咖啡卖家的微信商户号，不日之后，王先生就在家里和家人轻松地分享了咖啡的醇香。

最开始，这笔咖啡钱在“云泰到家”平台显示的可能只是一个数字。云泰商业财务战队与外协猫酷团队要实现的是，在卖出这袋咖啡的项目，项目财务要能在后台对得清楚是哪家商户的钱（一个项目往往有200+品牌），每一笔钱都有清楚的对应商户。

为了实现这点，前期财务团队分工协作，一边在后台做各种测试：根据订单的不同状态，有专人在后台实时更改，每一种状态分为5个不同类型订单；一边及时发现问题，如在开始时候，前端不能同时接受多个订单；到了2月12日，平台基本测通，前后台实现了收款金额一致。

在2月14日正式上线这天，主要在前端数据，微信收款是不是能对上，因为要跟商户结算，很多数据要清理，包括退款、发货没收款等多种类型……类似的大量工作暂时只能在前端完成。有大量工作需要去对应。

财务团队制定了工作机制，每天10点半前导出所有项目收款，通过猫酷对比前端数据，其中涉及各种交易状态、手续费等。这些问题在前期讨论中都已充分考虑，在当时节点并没有完备的信息自动化工具，猫酷也要靠手工输入公式，导出各种表格。

事后看，财务共享中心提出的3步走节点很明智：前端电商平台要与微信后台收款数据连续对账7天；根据结算周期明确半月结算标准，以订单交易成功状态做结算；猫酷应开发与商户自动对接的功能，收款后自动清分到商户。整体思路很清晰，前期财务共享中心先趟出一条路来，将对接、结算等工作逻辑理顺后，后期再由猫酷跟项目实现从前端清分、结算（总部看不到项目的微信后台数据）。

在退款环节有一个意外插曲。即将上线的2月13日晚上，团队才发现2个项目的退款证书已过期，但在前期测试中，因为对界面提示理解有误，并未发现。傅颖卿幽默地说，于是我们把所有项目的财务都在晚上“叫了起来”，重新下载退款证书直到凌晨4点。

2月14日上午，一切必要的财务条件都准备好，顺利上线。

采访后记：

人们（像我这样的非财务人员）理所当然认为，在财务与信息这样的技术部门的工作中，天然有大量自动化工具可以使用，整个工作流程就像宜家样板间代表的北欧风格，轻快、简明。

然而你的岁月静好，不过是有人替你负重前行。

财务同事的语言非常质朴。临时受命，没有先例，即使乙方技术团队也缺乏成熟、完整的借鉴案例。只有靠前期已经建立的内部系统化搭建与训练的工作团队、流程，在每一个具体环节中搭建、排雷、趟路。傅颖卿一再强调，财务共享中心的所有财务同事，全都投入了战斗，信息部门也从技术对接层面出了很多好点子。

我不由对比，淘宝的共享业务事业部支持不同业务中交易场景的例子：2014年时的淘宝业务已经非常复杂，而且各个业务遍布到不同的服务中心和应用中，会出现整个交易流程中技术上没有任何错误和异常，但从业务的角度出现了偏差的情况，比如个别商铺的营销活动发生调整，应用逻辑中的处理bug，导致用户所下主订单的总金额与该主订单中子订单商品金额不同。

这样的问题在单个业务服务和应用点上很难感知到，而共享业务事业部能清楚看到产生这类问题的原因，进而开发出BCP（Business Check Platform，业务校验保障平台），在2014年双11当天发现了超过10万个业务不一致的订单信息，在给用户带来更好体验的同时，也给集团带来了显著业务价值，成为当年创新奖的得奖项目。

云泰商业财务共享中心的到家战“疫”故事同理，没有行动与事实的佐证，任何理论都没有说服力；为企业带来实实在在的业务价值，这就是很好的创新。